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新闻动态

活动预告

【联合体EPC工程总承包专题实践与应用案例 高峰论坛】

【联合体EPC工程总承包专题实践与应用案例 高峰论坛】

发布时间:
2019-10-11 18:43
【联合体EPC工程总承包专题实践与应用案例高峰论坛】随着“一带一路”战略推进、国家相关部委及地方政府对建筑业高质量发展的持续改革,EPC总承包模式从2016年开始逐渐成为工程建设市场主流管理模式之一。众多设计院借助设计优势转型EPC做大做强、施工单位面临外部复杂严峻的环境及内部管理效益提升需要也纷纷开展EPC承分包模式升级创新,EPC总承包经历近4年的快速发展,设计院&施工单位谁与争锋,联合体之痛,转型独揽之难......目前EPC工程总承包模式虽然很“热”、备受关注,但在实践执行中,特别是联合体EPC还有许多问题有待进一步探讨和完善,如:EPC联合体成员的命运共同体建设、连带责任与履约风险防范、设计施工一体化融合、分包管理、彰优势补短板的体系建设与项目管理复合人才培养等。高登项目管理举办本次高峰论坛正是聚焦各行业EPC联合体应用案例及专题实践,邀请标杆企业、咨询服务机构一线管理者来与参会企业及学员分享实践经验、共筑交流平台。【邀请对象】   会议规模300人*企业分管工程总承包/项目管理业务的高层领导;*企业项目管理部/工程总承包事业部/计划经营部/工程管理部负责人;*企业人力资源部门负责人、培训负责人;*高级项目经理、IPMP/PMP持证人员。【拟定议程】【拟邀嘉宾】拟定以下企业高层管理及项目经理实战专家作为论坛分享特邀嘉宾【论坛报名】报名截止:2019年11月6日,报名后将发送正式报到通知,名额有限,报满即止论坛费用:1800元/人,含两天午餐、四次茶歇及培训会务资料费3人及以上同行优惠价1500元/人IPMP、PMP持证人员:1200元/人报名咨询:万老师(13027141312)  电   话:027-83655451-8011    E-mail:ipmphb@126.com

培训动态

项目管理助力东风特种装备军品事业高质量快速发展

项目管理助力东风特种装备军品事业高质量快速发展

发布时间:
2019-08-28 15:15
2019年8月24日,东风特种装备事业部(简称东风特种装备)和武汉高登管理咨询公司(简称高登项目管理)合作举办的《项目管理提升企业竞争力》培训圆满结束。来自东风特种装备事业部十堰和武汉两地的各个职能部门的十几位中高层领导参加了此次培训。东风特种装备事业部今年刚刚成立,东风公司对军品事业体质机制进行了重塑调整,组建成立了东风特种装备事业部,新公司增加了产品研发职能和东风公司对军品业务的市场开拓,销售

咨询动态

湖北科投工程建设管理制度构建咨询成果培训宣贯

湖北科投工程建设管理制度构建咨询成果培训宣贯

发布时间:
2019-10-12 16:10
湖北省科技投资集团有限公司(以下简称“湖北科投”)成立于2005年,目前已发展成为资产达千亿的武汉市东湖高新区最大的国有企业,承担着东湖高新区重大基础设施建设的投融资工作以及专业产业园区的开发和经营业务,面对新形势和新发展,集团承担的基建项目、园区建设项目、园区运营工作逐渐增多,亟需一套完善工程建设管理制度来保证现有项目的有效管控。在这样的背景下,2019年2月,湖北科投特邀武汉高登管理咨询有限公

经典文章

联合体之痛,联合体模式下的EPC项目风险防控分析

联合体之痛,联合体模式下的EPC项目风险防控分析

发布时间:
刚刚
精彩内容这篇文章聚集联合体形式承接的EPC项目,从投标资质认定、合同签订方式、项目实施风险、联合体的连带责任等角度对主要风险点进行分析,总结以联合体形式承接EPC项目应注意的问题,提出签订联合体协议的推荐性条款,供大家参考。1以联合体形式承接EPC项目模式与其他模式的对比以联合体承接EPC项目模式是介于平行发包模式和单一主体承接EPC项目之间的一种模式。我们对三种模式的责任范围、协作关系、业主追责主体、业主风险转移程度进行了对比。EPC促进设计、施工融合,而联合体的连带责任又增加了各方风险,使以联合体承接EPC项目模式融合了其他两种模式的部分特点,成为一种“过渡模式”。表三种模式的对比从2003年国家发文推进培育工程总承包企业至今,我国EPC模式经历飞速发展,大批设计、施工单位从单纯设计、施工开始转型。在企业不能同时具备设计、施工管理能力时,联合体模式提供了一种方式,使专业性不同的单位互相合作,优势互补,积累经验,培育自身力量。当企业自身具备一家综合性工程公司的实力时,其自身已是一个超级“联合体”,也能更好地发挥EPC模式深度融合的功效,这也是EPC总承包发展的方向。2投标资质认定问题 实践中会存在联合体投标中,承担设计任务的设计联合体成员具有施工资质或承担施工任务的联合体成员同时具有设计资质。对于此种情况投标人的资质认定,《招标投标法》第三十二条规定“由同一专业的单位组成的联合体,按照资质等级较低的单位确定资质等级”,在《政府采购法实施条例》第二十二条中有更为明确的规定“联合体中有同类资质的供应商按照联合体分工承担相同工作的,应当按照资质等级较低的供应商确定资质”。在联合体投标中,承担设计任务的设计联合体成员的施工资质不应当影响评标委员会对于承担施工任务的施工联合体成员施工资质的评定,应以联合体分工中承担该项任务的联合体成员资质作为评定标准。此种方式有利于发挥联合体各成员方的长处,也符合联合体成立时优势互补的初衷。联合体在投标时,应在联合体协议中明确各方的职责分工,避免因分工不明出现评标委员会将所有资质都从低认定,最终导致废标或扣分的情况出现。3合同签订方式 (一)EPC工程总承包合同按照我国相关法律法规规定,EPC合同应当由招标人、联合体各方共同签订,视为本合同为招标人与联合体各成员协商一致,最后达成的合同文本。按照合同约定,在签字盖章处应由各方法定代表人或委托代理人签字,并加盖公章或合同专用章。实践中易出现诸多不规范操作。如:招标人基于传统的平行发包模式,将一个EPC合同拆分为设计、采购、施工等几个合同,由招标人分别和承担此项工作的联合体成员签订。此种模式与EPC促进设计采购施工相融合的初衷相违背,且使总承包合同和后续施工合同的效力存在瑕疵。在实践中应尽量避免采用此种签订模式。而有的EPC合同仅由联合体牵头人单独与业主签订。此种方式应基于联合体各方在联合体协议中的分工或授权,以证明联合体各方对于联合体牵头人单独签订合同的行为予以认可,该合同对联合体各方均具有法律效力。从符合相关规定、降低项目风险、减少交易成本的角度考虑,应由联合体各方共同与招标人签订EPC合同。(二)联合体协议根据《招标投标法》,“联合体各方应当签订共同投标协议,明确约定各方拟承担的工作和责任,并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。”在某些招标文件中,招标人会直接在招标文件中将联合体协议格式附在招标文件中,投标人必须按此格式提交联合体协议。一般招标文件中的联合体投标协议都较为简单。考虑到EPC项目的复杂性,联合体各方应采取在中标后再签订更为详尽的联合体合作协议,明确联合体内部分工,联合体牵头人授权范围,各方的权利义务、和风险范围。(三)分包合同对于联合体成员就其分工范围内的工作进行分包的分包合同应由联合体一方还是联合体共同签订,对此,法律上没有明确规定,实践中也存在联合体一方自行分包或由联合体共同分包的情况存在。按照民法“法无禁止即可行”的原则,只要不违反法律规定,两种方式均可采用。联合体各方可在联合体合作协议中约定联合体分包的方式。4项目实施风险 在传统EPC模式下,施工单位与设计单位无直接合同管理,业主为两者沟通的桥梁;在单一主体的联合体模式下,设计单位和施工单位处于总包和分包的关系,也可理解为管理和被管理的关系。在联合体模式下,双方地位更平等,关系也产生了变化。这篇文章仅以设计院牵头的联合体模式为例,与设计院作为单一主体的EPC模式相对比。在联合体模式之下,设计院和施工单位同为总承包合同主体,双方地位更为平等,业主有任何问题,都可以直接对接施工单位。与设计院作为单一主体的EPC模式相比,施工单位的议价能力增加,施工单位和业主处于更紧密的关系之中,设计院对施工单位的管理难度也会增加。且在此种模式下,由于很多施工问题可以由业主直接联系施工单位解决,设计单位进行总包管理的职能被削弱。在大部分情况下,设计单位偏向于解决技术问题,如施工交底、设计变更,而较少参与到施工管理中,其工作介于总包单位和单纯的设计单位之间,设计院投入人力物力减少,也降低了承接EPC项目的成本。总体而言,业主偏向于以传统平行发包的思维对待以联合体形式承接的EPC项目。这不利于一家企业发展成为同时具有设计、施工能力和丰富的EPC项目管理经验的综合性工程公司。5联合体的连带责任 《招标投标法》中规定联合体各方就中标项目向招标人承担连带责任。由于联合体各方承担连带责任,发包人有权请求部分或全部联合体成员承担责任。联合体成员根据各自责任大小确定责任份额;难以确定责任大小的,平均承担责任。实际承担责任超过自己责任份额的,有权向其他联合体责任人追偿。但对于由联合体一方与第三方签订合同,联合体其他成员是否对第三方承担连带责任的问题,目前在我国法律中并未明确,在各地司法案例中也存在不同的判决。主张联合体共同对第三方承担责任的理由主要集中在以下两点: ①联合体协议内容仅为联合体法律后果承担的内部责任划分依据,不具有对外效力;②联合体一方行为所代表的仍为联合体,其法律后果应由“联合体“承担。主张由签订分包合同的联合体一方承担责任,主要考虑到:①合同相对性原则不能任意突破;②分包合同与工程总承包合同无关,要求联合体就分包合同也承担责任有失公平原则。在实践中,由于每个项目实际情况不同,还应结合项目具体情形考虑,如:(1)是否涉及非法转包、违法分包;(2)联合体协议是否授权联合体一方可就其分包范围内工作单独进行分包;(3)联合体一方在分包前是否告知其他联合体成员并征求其同意;(4)其他联合体成员对于联合体一方的分包行为是否知晓并予以认可等。6思考与总结 随着EPC模式在我国的发展,联合体模式逐步成为承接EPC项目的一种选择,且在EPC政策不够全面、发展还不够成熟、企业实力不够强大的时候,成为投标人倾向于选择的一种合作方式。此种模式下,联合体成员的风险增大,且受到其他成员方行为的影响。在考虑此种合作模式前,投标人应综合考虑项目风险,并从以下几方面来控制风险:(1)重视对联合体成员的考察和选择,尽量选择实力雄厚的合作单位。(2)重视联合体项目部构成和项目管理流程的建立,增加设计单位的主导权和管控权。(3)重视联合体协议的签订。在投标前签订初步的联合体协议,在中标后签订更为详尽的联合体合作协议,明确各方分工、权利义务和风险范围;明确约定“对于联合体成员与其分包商、供应商单位之间的纠纷,由联合体成员自行承担责任”;明确约定“对项目发包人承担完连带责任后,联合体成员之间可就非己方责任向联合体成员责任方进行追偿;以减少在项目实施中的风险”,从多方面减少项目实施风险。联合体EPC工程总承包专题实践与应用案例 高峰论坛http://www.pmhb.com.cn/news/428.html

客户见证

黄河勘测规划设计有限公司
黄河勘测规划设计有限公司

黄河勘测规划设计有限公司

黄河勘测规划设计有限公司(以下简称“黄河设计公司”)隶属于水利部黄河水利委员会,以水利水电工程勘察设计为主业。黄河设计公司中标了“兰州市水源地建设工程项目EPC总承包(66亿)”,本项目投资大,工期紧,涉及利益相关方较多,对这种大项目的实施策划及控制该公司感觉能力不足,策划做得不好会面临巨大的风险,因此该公司选择与在EPC项目管理经验丰富的高登公司合作。根据本项目的特点进行深入分析
中交第二公路勘测设计研究院有限公司
中交第二公路勘测设计研究院有限公司

中交第二公路勘测设计研究院有限公司

设计企业开始融入工程项目的全价值链,不仅需要设计院的传统核心能力——设计人才与技术积累,也需要培植工程公司的核心能力——项目管理人才与工程经验积累,提高资源整合能力。在此需求下,高登项目在中交二勘测院开展了7天项目计划控制与软技能提升训练  培训中采取项目管理“软”“硬”兼施;真实项目案例沙盘模拟;高校全封闭军事化班级管理培训模式,得到中交
中煤科工集团武汉设计研究院有限公司
中煤科工集团武汉设计研究院有限公司

中煤科工集团武汉设计研究院有限公司

中国煤炭科工集团武汉设计研究院有限公司,以下简称“中煤武汉院”,在2009年大力拓展工程总承包业务之时,神华包头煤化工分公司承接的煤制烯烃项目是世界规模最大、我国首次建设的煤制烯烃项目,作为我院第一个煤化工配套工程EPC总承包项目,公司非常重视,中煤武汉院携手高登公司一起进行该项目的投标策划,并委托高登公司编制总承包项目管理制度,指导工程总承包项目的开展,通过体系建设与项目实践相结合,同时也为中煤
长江勘测设计研究院
长江勘测设计研究院

长江勘测设计研究院

长江勘测规划设计研究院(以下简称“长江设计院”)随着院业务的延伸与发展,院目前涉及多类型项目,包括勘测设计项目、EPC/PMC、BT/BOT/PPP、国际工程项目等,对项目管理的应用提出了更高的要求,期望对项目的进度、质量、费用等需要进行精细化管理,长江设计院于2015年7月-2017年12月携手高登公司开展项目管理咨询,进行项目管理体系的优
中国葛洲坝集团公司
中国葛洲坝集团公司

中国葛洲坝集团公司

随着PPP业务的发展,葛洲坝勘测设计公司作为葛洲坝集团打造全过程工程项目管理的核心平台,将PPP、EPC、PMC等模式工程项目管理确定为核心业务。为打造全过程工程项目管理领导者,2017年与高登项目管理公司携手,聚焦PPP项目管理,以人才为基础、体系做保障、工具促效率三个纬度打造公司全过程项目管理服务的核心竞争力。围绕PPP项目管理核心竞争力构建,本次咨询服务
中铁十一局集团城市轨道工程有限公司
中铁十一局集团城市轨道工程有限公司

中铁十一局集团城市轨道工程有限公司

中铁十一局集团城轨公司近几年来业务发展非常迅猛,管理人员管理能力远落后于企业发展,提升管理人员的管理水平是公司亟待解决的问题。为此高登项目管理为城轨公司量身打造本课程,旨在帮助管理人员全方位提升个人能力与综合素质,掌握基本管理软技能并带回工作岗位,成为综合能力强、卓有成效管理者与领导人。  客户反馈:老师专业、教学内容丰富、课堂组织生动、互动效果好、与实际工作契合度高  现场照片
中建三局集团有限公司工程中承包公司
中建三局集团有限公司工程中承包公司

中建三局集团有限公司工程中承包公司

中建三局总包公司项目管理后评价体系优化   中建三局集团有限公司工程总承包公司(以下简称总包公司)是中建三局(集团)的支柱型直营公司,拥有住建部颁发的房屋建筑工程施工总承包新特级资质,率先成为全国唯一覆盖十大领域业务的房建企业。2016年,公司中标额355亿元,实现新签合同额281.5亿元,完成营业收入143.9亿元,主要经济指标连续多年位居中国建筑工程局直营公司榜首,被誉为“中国建筑直营公司排头
中国能源建设集团湖南省电力设计院有限公司
中国能源建设集团湖南省电力设计院有限公司

中国能源建设集团湖南省电力设计院有限公司

国内大中型设计企业向工程公司转型是企业发展的必然趋势。然而,设计企业在组织体系、技术体系、项目管理体系、人才结构方面等与成熟的工程公司相比还有一定的差距,EPC模式代表了现代西方工程项目管理的主流,是工程项目管理模式和设计的完美结合,中国能建湖南院亟待提升EPC总承包项目管理能力,以促进公司转型。   高登项目管理根据客户需求,设置了以下课程:  1、工程总承包的组织建设及项目管理体系建设,  2
中车戚墅堰所机车车辆工艺研究所有限公司
中车戚墅堰所机车车辆工艺研究所有限公司

中车戚墅堰所机车车辆工艺研究所有限公司

中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司(简称“中车戚墅堰所”)随着轨道交通关键零部件订单的增加,以及海外订单、新产业订单的拓展;同时由传统研究院所向产业化公司,战略管控向运营管控的转型深入推进,公司亟需统筹公司、事业部和子公司项目管理模式,厘清订单项目管理流程,明确管理界面和接口,调整组织结构,强化绩效考核和奖惩。中车戚墅堰所与高登项目管理按照“体系构
东风商用车技术中心
东风商用车技术中心

东风商用车技术中心

结合东风商用车技术中心特点和目前的项目管理现状,沿用2015年定向人才培养新模式中“咨询+培训”方式,突破传统培训瓶颈,真正将“学以致用”落到实处。  本次课程有以下亮点:  ① 紧扣2014~2017年《项目管理人才梯队长效培养行动学习计划》  ② 项目管理专题培训、交付物框架研讨和行业标杆案例研讨相结合  ③ 课堂交付物与咨询交付物融合,交付物模块化并责任到人  ④ 以PM室为主导的核心人员在
中车株洲电机有限公司
中车株洲电机有限公司

中车株洲电机有限公司

中车株洲电机有限公司是中国中车旗下牵引电机、变压器专业化研制企业。2004年,由株洲电力机车厂电机分厂、变压器分厂和株洲电力机车研究所电机部分整合成立;2010年,升格为原中国南车全资一级子公司。经过十年的发展,公司实现了快速的发展,销售规模从2004年不足4亿元增长至2015年65亿元,复合增长率达到30%。  随着国家大力推进战略性新兴产业发展,接连发布中国制造2025,新能源汽车等专项规划,
东风汽车集团股份有限公司特种商用车
东风汽车集团股份有限公司特种商用车

东风汽车集团股份有限公司特种商用车

项目管理技能大赛是公司继2003年以来的第三届赛事,本着提高技能、重在实践、突出新人的原则,分选拔赛、预赛(理论知识比赛)、决赛(项目管理计划书与实际操作、案例汇报)三部分进行。在商品研发院、人力资源部、工会以及高登公司共同推动下,层层开展了项目管理理论知识体系与实战应用的培训、人员选拔、赛前辅导各个环节,经过激励角逐,10支队伍30名优秀的项目经理成功晋级。  为加深参赛成员对大赛技术文件理解和
烽火科技
烽火科技

烽火科技

武汉虹信通信技术有限责任公司(以下简称虹信公司),是烽火科技集团、武汉邮电科学研究院(WRI)所属的全资子公司,是集科、工、贸于一体的高新技术企业。虹信公司承担院无线通信业务,在企业转型的重要历史时刻,为实现虹信“无线通信梦”,公司急需在研发、生产、市场以及工程等各条线,围绕企业经营中心工作,培养一批优秀的项目管理人才。基于此背景与高登公司携手开展了项目管理定向人才培养项目。 产品开发典型项目WB
江淮汽车
江淮汽车

江淮汽车

进入21世纪,中国汽车品牌发展迅速,目前已经形成了一系列具有相当水平的产品品牌。江淮汽车始终将质量视为企业生存发展之本,先后通过ISO9001质量管理体系等质量体系认证,于2010年荣膺中国质量管理领域最高奖项——全国质量奖,成为唯一获得此奖项的中国品牌车企;2012年荣获出口免验企业,成功树立国际知名品牌形象。江淮汽车在发展过程中不断吸收、引进到正向开发建立并形成自身核心技术。整车开发项目管控过
航空工业特种飞行器研究所
航空工业特种飞行器研究所

航空工业特种飞行器研究所

高登项目管理在培训中帮助客户梳理企业典型项目类型及6个典型项目的WBS模板,围绕实际项目开展案例沙盘模拟,聚焦核心需求:培训前期采取座谈交流及问卷调研了解需求,针对性设置组织结构、体系建设、项目计划与控制的核心课程   培训效果:
湖北菲利华石英玻璃股份有限公司
湖北菲利华石英玻璃股份有限公司

湖北菲利华石英玻璃股份有限公司

湖北菲利华石英玻璃股份有限公司(以下简称“菲利华”)是全球少数几家具有石英纤维批量生产能力的制造商,中国航空航天等国防军工领域唯一的石英纤维供应商。菲利华内部工程项目多、单项工程投资大。企业在发展过程中有较多的新建、扩建、改建厂房及设备更新,但是工程项目管理人才缺乏,缺乏工程管理流程,控制不力。菲利华协手高登公司进行公司战略项目策划跟踪辅导,同时进行项目管理的体
仟吉西饼集体有限公司
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仟吉集团对项目化管理的需求源于企业职能组织越来越庞大、外部竞争环境越来越激烈,企业要保持管理的高效率运转才能发展壮大。在企业内普及先进科学的项目管理工具方法,提升企业项目管理中高层干部整体管理水平,满足公司日益增多的市场需求、战略需求和项目需求。让“项目管理”成为仟吉的普通话。 
武汉光谷中心城
武汉光谷中心城

武汉光谷中心城

武汉光谷中心城建设投资有限公司(以下简称“中心城投”)作为武汉东湖新技术开发区光谷中心城园区内政府投融资项目的开发、建设、运行及管理的平台,围绕光谷中心城“三年呈现雏形、五年初具规模、七年基本建成”的战略目标;特邀请武汉高登管理咨询公司作为本次管理咨询服务的合作机构,开展公司组织结构与部门岗位职责优化、项目管理体系建设和绩效管理咨询,助力企业综合管理
武汉车都天然气有限公司
武汉车都天然气有限公司

武汉车都天然气有限公司

天然气产业的市场化趋势不可逆转,在经济发展和能源结构转型的关键时期,传统的职能式管理已经不能适应市场发展的形势,需从调整管理机构及部门设置、转变全员的观念入手,引进先进的管理模式,全面提升企业的服务效率和盈利能力。高登项目管理为车都天然气组织了为期10天的项目管理核心流程与实践应用培训,培训+咨询,双管齐下,为企业排忧解难。
贵州众力合科技有限公司
贵州众力合科技有限公司

贵州众力合科技有限公司

贵州众智合力科技有限公司,是一家致力于智慧城市投融资建设与运营、大数据、云计算等领域的创新型科技企业。公司于2017年承接了贵阳市某大数据产业建设项目,该项目的开展对于公司的项目管理水平有着极高的要求,因此贵州众智合力科技有限公司邀请高登管理咨询有限公司咨询顾问对其PMO建设进行专项辅导,同时对公司人员的项目管理理念进行培养,提升公司人员的项目管理水平。 咨询成果 

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